防衛装備品の調達は「規模」から「スピード」に変貌している―実戦での経験は戦闘の展開はこれまでの装備品の開発整備の進展ぶりを上回っている

 

論説：防衛競争は「規模」から「スピード」へ移行した

Opinion: The Defense Race Has Shifted From Scale To Speed

• Aviation Week

• クリス・ジョーンズ、ビル・ラゼヴィッチ

•  2026年10月16日

• https://aviationweek.com/defense/supply-chain/opinion-defense-race-has-shifted-scale-speed

写真提供：J. デビッド・エイキ／ゲッティ・イメージズ

戦闘の展開は防衛装備プログラムの進行より速くなっている。

大手防衛企業は、開発期間を最大50％短縮できるのを実証している。軍事技術がかつてないペースで進化する中、開発サイクルの短縮が戦略的優位性となってきた。

ウクライナ戦争は、戦闘において軍事技術がいかに急速に変化し得るかを示した。無人システムのソフトウェアは数日で更新され、低コストで消耗可能なドローンが戦場の経済構造を一変させ、新たな能力が登場するたびに、運用者は戦術を適応させている。にもかかわらず、米国の主要な防衛調達プログラムが初期作戦能力（IOC）を達成するまで平均で12年近くを要している。紛争のペースと調達プロセスのペースとの間に広がるギャップは、決定的な競争上の課題となっている。

何十年もの間、競争上の優位性は産業規模、製造能力や確実なプログラム実行力に依拠していた。これらの能力は今も不可欠だが、もはやそれだけでは不十分である。防衛企業はますます「スピード」――つまり、いかに迅速に学び、新技術を統合し、実用的な能力を提供できるか――で競争するようになっている。

経営幹部は、開発サイクルが長期化原因を、顧客要件の変化、規制、あるいはサプライチェーンの制約に求めている。確かにこうした圧力は存在する。しかし、遅延のかなりの部分は、エンジニアリング組織そのものに起因している。意思決定の遅さ、分断された運営モデル、そしてリスク低減を目的として設計された開発プロセスが、学習を鈍らせ、提供を遅らせている。

最も大きく進歩している企業は、エンジニアリングのスピードが単なる顧客要件の関数ではないことを実証している。それは組織としての能力だ。運営モデルの再設計、学習サイクルの加速、そして意思決定を技術チームに近いレベルで下すことで、業界に慢性的に見られるスケジュール遅延の多くは、経営陣のコントロール下にあることを実証している。

最大の障害は、個別の技術的な問題であることはめったにない。むしろ、遅延はエンジニアリングシステム全体に蓄積されていく。意思決定権が不明確であったり、組織が遅延よりもミスを重く罰したりするため、意思決定はしばしば、幾重ものレビューや承認の段階を経て上層部へと押し上げられている。本来は現場のすぐ近くで解決されるべき問題に対し、上級技術リーダーがボトルネックとなっている。

同時に、エンジニアリング、製造、サプライチェーン、プログラム管理の各部門は、しばしば別々の優先順位、スケジュール、データに基づいて運営されている。製造上の制約は遅れて表面化し、サプライヤーの問題は設計がほぼ完了した後に浮上し、エンジニアは技術的な作業を進める代わりに、組織の境界を越えた調整に過大な時間を費やしている。

学習サイクルも、本来必要な速度より遅いままである。デジタルエンジニアリングは製品開発を変革したが、仮想モデルでは依然として、統合上の問題、製造上の課題、あるいはソフトウェアとハードウェアの相互作用を完全に明らかにすることはできない。シミュレーションに依存している組織は、設計が成熟し、再設計がより時間がかかり、はるかに高額になる段階になって初めて、重大な問題に気づくことが多い。一方、最も迅速な組織は、ラピッドプロトタイピングを活用して、開発全体を通じて学習を加速させている。

その影響は、エンジニアリング組織の枠をはるかに超えている。米国防総省は、最も費用のかかる調達プログラムに2.4兆ドル近くを投資する計画だ。そして、開発期間が1年延びるごとにコストが増加し、脅威環境がますますダイナミックになる中で、運用能力の獲得が遅れてしまう。

ある大手防衛プライム契約業者は最近、主要プログラムが承認から最初の運用試験に至るまでに要する時間を検証した。プラットフォームの技術要件を変更することなく、同社は開発期間を約50％短縮できる余地を特定した。最も大きな効果をもたらす改善の多くは、エンジニアリング部門の管理範囲内にあった。

その中には、意思決定権限の明確化、サブシステムに対する責任の拡大、ハードウェア試験の加速、そしてプログラムごとに共通機能を再構築する代わりに再利用可能なソフトウェアやプログラム・スターター・キットを導入するなど、比較的単純な改善策もあった。一方、部門横断的なチームの同一拠点配置、製造およびサプライチェーンの専門知識を開発段階のより早い段階で取り入れること、統合や試験を開始する前にすべての要件が確定するのを待つのではなく、初期機能についてより早い段階で顧客と連携することなど、より広範な組織的変革を必要とする改善策もあった。

より広範な教訓として言えるのは、劇的な改善に企業全体の変革は必要ないということだ。最も早く進歩を遂げている企業は、通常、単一プログラムから着手し、開発サイクル時間ので測定可能な短縮を実証した上で、成功した実践手法を拡大している。

これらはいずれも、現代の防衛調達に内在する複雑性を排除するものではない。規制当局による監督、高度なシステム統合、さらに強靭なサプライチェーンは、今後も不可欠であり続ける。しかし、スピード面で優れた成果を上げている組織は、多くの経営幹部が想定しているよりもはるかに開発スケジュールが制御可能であることを実証している。

防衛分野における次の競争では、任務遂行能力を損なうことなくエンジニアリングサイクルを短縮できる企業が報われることになる。そうした組織は、能力をより迅速に提供できるだけでなく、顧客が防衛産業基盤に何を期待しているかを再定義する一助となるだろう。■

クリス・ジョーンズはベイン・アンド・カンパニーの航空宇宙・防衛プラクティスのリーダーであり、ビル・ラゼヴィッチは同社の製品・研究開発プラクティスを率いている。両名とも同社のパートナーである。